渠道扁平化是以企業利潤最大化為目標，最大限度地使生產者直接把商品出售給最終消費者，以減少銷售層級的分銷渠道。扁平化出自與邁克爾•伯特的《第五項修煉》，然而最早提出渠道扁平化已無從考證，也有人猜測這種說法最早源于臺商。如今，銷售渠道的扁平化建設對大部分涂料企業的營銷戰略而言，早已是重中之重、大勢所趨。

    在涂料行業，一些一線品牌經過努力，在短短幾年內，便完成了由省會城市、到地級市、再到縣級市三級渠道下沉，如展辰。而如今，涂料企業更是想將渠道下沉到鄉鎮、農村，其決心令人咂舌。不可否認，渠道扁平化建設比較好的企業，銷售確實得到了快速的增長，但業務人員以及企業所承受的各方面的壓力也越來越大。在尋求銷量持續增長，更有力地把控渠道客戶、把控市場的目標趨動下，涂料企業不遺余力地開始了渠道扁平化的“戰爭”。然而就在涂料企業渠道扁平鞏固品牌地位的同時，不久的將來，渠道扁平潛在的風險或許又暴露了出來。
 渠道扁平化的代價

    涂料廠家的渠道扁平化讓涂料經銷商設置重心下沉，大涂料經銷商可能被砍成小涂料經銷商，甚至原來大涂料經銷商下屬的二三級分銷商，也可能被廠家直接發展成與大涂料經銷商平起平坐的一級涂料經銷商。這可能直接導致與原來一級大涂料經銷代理商的關系惡化。

    銷售渠道的扁平化是以巨大的投入換來的，需要涂料企業投入大量的人力、物力、財力做堅強的后盾。比如，開發到城鎮一級的經銷商，需要大批業務員協助經銷商拓展市場，做好售后服務，還要配備足夠的物資和鋪貨來輔助各級經銷商完成網點建設，大大增加了物流成本。渠道扁平化建設中，渠道的層級多了，客戶多了，銷售人員多了，管理的內容和層級也就多了，這勢必對涂料企業的銷售管理及團隊建設提出了更高的要求。無論是在制度、流程、監管考核，都需要有更為完善的體系與之相配套。若管理跟不上步伐，稍有不慎，管理漏洞的出現就會使扁平化建設達不到預期效果。然而，無論是成本的投入還是人力的投入，渠道扁平化建設的投入最終能否換回正比的產出，這才是涂料企業最需要解決的問題。

    進行扁平化的建設，涂料企業勢必會把大批的優勢資源集中投入到由原來的一二級市場向三四線市場轉移。這樣一來，原來一二級市場的推廣宣傳可能會相對薄弱，其他競爭品牌乘虛而入的可能性就會大增。因扁平化與大的一級涂料經銷商的關系惡化，如果不能得到很好的解決，也有可能面臨著一級經銷商“背叛”的風險。

    此外，銷售渠道扁平化的戰略一旦實施，直接面對的就是與地方區域性品牌的短兵相接。區域性品牌雖綜合實力不夠強勁，但在區域市場還是有自己的優勢，物流優勢、對區域消費習慣深度了解、價格優勢等等。想要區域市場奪得區域品牌的霸主地位，涂料企業還得狠下一番功夫。

    渠道扁平化的難題

    不論多么扁平，銷售渠道都是在一個完整的商業鏈條下才能發揮其強有力的作用和控制力，缺一環和斷一環都會嚴重阻礙渠道的完整性和順暢度。因此，涂料企業在渠道扁平化戰略實施的過程中，必須考慮到原有渠道客戶的穩定性和忠誠度。這樣，即使涂料企業多出點成本，換來的卻是天下太平，既保證了原有重要涂料經銷商的利益和地位，又能將扁平化建設進行下去，實現多贏。

    渠道扁平化建設絕不簡單是個體力活，要整合所有的謀略、管理、財力、物力等優勢資源才能實現的。因此，在做渠道扁平化建設時，一定要儲備好上述資源，要根據自身財力、人力儲備、管理能力去定位如何實施渠道扁平化，要有步驟、有節奏地去拓展，而不是四面出擊。

    那些布局還未完成、品牌知名度還沒有任何影響力、基礎渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見肘、銷量始終在低位徘徊的中小企業跟風似的也忙著渠道扁平化建設，結果是可想而知，不是任何企業都適合做扁平化建設。涂料企業只有在合適的階段做與之相匹配的渠道規劃，才是正確的選擇。渠道扁平化的建設離不開企業的發展現狀，也不是挽救企業生死存亡的唯一稻草，理性的選擇和判斷，適時的推動扁平化建設，才是明智之舉。